连锁药店并购，缘何渐行渐缓

　　行业集中度提升，是商务部对连锁药店行业的规划。集中度提升，最快的方式应该是外延式（并购重组）扩张，而不是内生式（自己开店）扩张。然而与去年连锁之间轰轰烈烈的并购相比，今年上半年，连锁的并购扩张似乎没有那么热闹，笔者认为是以下原因造成的：
　　
　　1、并购资本不够活跃
　　
　　目前的并购，只是连锁药店之间的并购，一心堂虽然首发通过，但是上市还有一系列工作要做，行业内资本不足，仅仅依靠连锁药店行业的并购是不会有较大动作和规模的。有待于工业资本、商业资本、VC、PE及其他各种基金的介入，然后才会形成并购盛宴。
　　
　　需要提醒的是，连锁之间的并购，如果融资不足，就会占用供应商的货款，这是一招不能再臭的“臭棋”，轻则伤筋动骨，重则导致供应商集体不供货，继而引发灾难性后果。
　　
　　2、并购价值评估、风险预测机制不健全
　　
　　连锁药店的固定资产并不大，无形资产也很难评估，房子是租来的，产品是工业和商业的，自有资产都不大，赢利能力的评估需要很专业和很科学的人，进行科学、专业的评估，目前这方面的人才极其缺乏，有的尽职调查只是财务人员查看和分析一下财务报表而已。而财务报表的真实性也较难考证清楚。
　　
　　笔者在此呼吁，行业内的连锁药店咨询公司，创立一套尽职调查的科学指标体系和科学评估方法，让尽职调查的结果科学准确，让买卖双方能够彼此都不觉得吃亏，觉得并购是双赢的游戏。
　　
　　3、买卖双方需求差距大
　　
　　由于没有科学的尽职调查，因此出售方总是过高估计自己的价值，想卖个好价钱，获取较高的市盈率和品牌溢价。而购买方也总是想压低售价，降低购买总成本。据闻华北地区就有一起因为双方对买卖价格要求差距较大，而没有实现的并购事件。
　　
　　还有就是并购涉及的被购方原来管理团队的安置问题，原来团队如果解散，涉及一系列问题，被并购方往往不同意人员裁减变化较大，但原来团队如果有问题，不动大手术会对并购后的整合不利，并购后的管理改变阻力也会很大。
　　
　　还有就是区域龙头连锁往往都是民营后起之秀，家族的生意和产业，不会轻易出售，而愿意出售的连锁，则是经营和选址都是较差的企业，这样就造成供需方需求不匹配的问题。
　　
　　4、1＋1≥2难以实现
　　
　　目前已经完成的并购，由于各种原因，比如没有新闻报道、或者确实没有做得更好、或者处于整合磨合期、或者比以前还差等原因，没有通过媒体报道大量显露出并购后销售额、利润额大增这样的消息。相反听到一些连锁异地分公司关门或者经营困难，不盈利等消息，使得资本市场对于连锁的并购行为变得更加谨慎。其实并购不能输出文化、输出人才、输出管理再到最后输出商品，则确实较难达成1＋1≥2的效果。
　　
　　5、并购方没有准备好
　　
　　比如并购方没有更多的管理人才贮备，而招聘外面的人才，对企业的文化和管理缺乏认同；更重要的是异地外派人才，低薪没人去，高薪请不起，且造成很多管理和生活问题。
　　
　　此外，本身管理营运体系还不成熟，或者还不具备输出的条件，还有最重要的一点就是没有店长可以外派，而连锁药店经营在其它不能输出的情况下，经营成败的关键还是输出店长，目前有贮备店长和店长外派能力的连锁还不多，且店长多是女性，涉及家庭孩子照顾等诸多外派引起的问题。
　　
　　另外，购买企业和购买物品不一样，购买后的改变需要系统思考和逐步改变，比如产品输出就有地区差异问题，每个被并购的连锁都有自己的高毛利主推群产品，改变同样不容易，就是说集采推行也有阻力。
　　
　　还有笔者认为，异地并购，信息系统的统一是关键，它是经营“眼耳”等感觉器官的延伸。但是异地统一信息系统是需要巨大花费的，且需要被并购方的所有人员配合才能成功，这些都需要准备好和假以时日才能做到。